Jour 4. On me tend un reporting de 40 pages que personne ne lit, un budget voté en octobre déjà caduc, et un contrôleur de gestion qui me glisse dans le couloir : « Vous verrez, ici les chiffres, c'est un peu au feeling. » Voilà. Bienvenue. C'est ça, une prise de poste DAF : pas un tableau Excel bien rangé qui vous attend, mais un terrain miné dont personne ne vous a donné le plan.
J'ai pris trois directions financières en quinze ans. À chaque fois, les mêmes tentations, les mêmes erreurs de débutant même quand on n'en est plus un. Alors voilà ce que je ferais aujourd'hui, découpé en trois phases qui ne se ressemblent pas.
1.Les 30 premiers jours : fermez-la et écoutez
La pire chose que vous puissiez faire en arrivant, c'est arriver avec des réponses. Vous en avez, forcément. Vous avez fait vos preuves ailleurs. Rangez-les.
Le premier mois, votre job c'est de comprendre comment la boîte gagne (ou perd) vraiment son argent. Pas ce que dit le business plan. Ce qui se passe pour de vrai. Où est le cash, qui le tient, qui paie en retard, quel client représente 30 % de la marge sans que personne ne l'ait jamais remarqué.
Je bloque des créneaux d'une heure avec chaque personne de mon équipe. Une par une. Et je pose la même question à toutes : « Si tu étais à ma place, qu'est-ce que tu changerais en premier ? » Les réponses sont en or. Elles vous disent l'état réel des process, et surtout qui a envie que ça bouge.
Sortez aussi de la finance. Allez voir le directeur commercial, le responsable production, les achats. Un DAF qui ne parle qu'à ses comptables construit une vision hors-sol. Je l'ai vécu : mon premier reporting mensuel était techniquement parfait et opérationnellement inutile, parce que je ne comprenais pas le cycle de production. Deux mois perdus.
- Cartographiez le cash sous 15 jours : trésorerie, encours clients, dette, covenants bancaires.
- Identifiez les 3 dépendances critiques (un client, un fournisseur, un homme-clé).
- Repérez les reportings qui existent « parce qu'on a toujours fait comme ça » — et que plus personne n'ouvre.
2.Le CEO : votre relation la plus rentable, et la plus casse-gueule
On parle beaucoup de systèmes, d'outils, de clôture. On parle trop peu de la chose qui décide vraiment de votre réussite : votre relation avec le dirigeant.
Un DAF est là pour dire non. Pas systématiquement — un DAF qui dit toujours non est un frein qu'on finit par contourner. Mais suffisamment pour tenir la barre. Et pour dire non à un CEO, il faut d'abord avoir gagné le droit de le faire. Ce droit se construit dans les premières semaines, quand vous ne dites presque rien. Savoir où poser ce non, et sur quoi, se travaille aussi en confrontant ses arbitrages à d'autres DAF.
Mettez au clair, très tôt, deux ou trois choses. Comment il veut être informé (un point hebdo ? un flash cash chaque lundi ?). Ce qu'il attend vraiment de vous — parfois c'est « sécurise la trésorerie », parfois c'est « rends-moi lisible pour lever des fonds », et ce n'est pas le même métier. Et sa tolérance au risque. Un dirigeant qui vous parle de croissance à deux chiffres pendant que la trésorerie tient sur 40 jours, ça se recadre. Mais avec doigté.
Mon erreur, c'est d'avoir attendu six mois avant de dire au CEO que son objectif de marge était irréaliste. Il l'a très mal pris — parce qu'entre-temps il l'avait annoncé au board.— Karim B., DAF industrie
Retenez la leçon : les mauvaises nouvelles vieillissent mal. Dites-les tôt, factuelles, avec une solution en face. Jamais un problème sans une piste.
3.Un quick win, mais un vrai
À 90 jours, on attend de vous quelque chose de tangible. Pas une transformation — personne ne transforme une DAF en trois mois, et ceux qui le prétendent mentent ou vont dans le mur. Mais un signal. Une preuve que vous savez livrer.
Le meilleur quick win est celui qui rapporte du cash sans casser la boutique. Chez un distributeur, j'ai récupéré 380 000 € en six semaines juste en reprenant en main les relances clients : personne ne les faisait de façon suivie, on découvrait des factures impayées de plus de 120 jours. Rien de génial. Juste de la discipline. Mais ça a changé mon crédit dans la maison du jour au lendemain.
Évitez le piège inverse : le grand projet de refonte du SI financier lancé au deuxième mois. Séduisant sur le papier. Ruineux en réalité. Vous ne connaissez pas encore assez la boîte pour choisir le bon outil, et vous allez cramer votre capital de confiance sur un chantier qui ne produira rien avant un an.
Alors quoi comme quick win ? Ça dépend de ce que vous avez trouvé au mois 1. Quelques candidats sérieux :
- Un flash trésorerie hebdo fiable, là où il n'existait qu'un reporting mensuel en retard de trois semaines.
- La renégociation d'un contrat fournisseur dormant (les assurances et le leasing sont des mines d'or).
- Un compte de résultat par activité, quand la boîte pilotait tout en agrégé et ne savait pas où elle perdait.
4.Ce que personne ne vous dit sur la fatigue
Un dernier point, moins glamour. Les 90 premiers jours vous vident. Vous absorbez une masse d'information énorme tout en jouant votre légitimité chaque matin. C'est épuisant, et le piège est de compenser par l'hyperactivité — multiplier les initiatives pour prouver qu'on sert à quelque chose.
Résistez. Une bonne prise de poste DAF, c'est peu de chantiers, mais bien choisis. Un CEO qui vous fait confiance. Une équipe qui a compris où vous voulez aller. Et une trésorerie que vous tenez dans votre main, jour après jour.
Le reste viendra. Vous avez le temps. Ce que vous n'aurez pas deux fois, en revanche, c'est cette fenêtre de trois mois où l'on vous pardonne encore vos questions naïves. Servez-vous-en pour tout comprendre. Après, il faudra livrer.
Une fenêtre de trois mois, ça se prépare aussi en écoutant ceux qui viennent de la vivre : le réseau des DAF sert d'abord à ça.
