Un ami DG me raconte l'histoire un café à la main : il paie 900 € de l'heure un coach en vue, sort de chaque séance vidé, et six mois plus tard rien n'a bougé. Le vrai déclic, il l'a eu ailleurs. Un déjeuner avec un dirigeant plus âgé, croisé par hasard, qui lui a posé une seule question désagréable sur sa boîte. Gratuit. Voilà à peu près tout ce que je pense du mentorat entre pairs, résumé en une scène.
1.Ce n'est pas du coaching, et c'est tant mieux
On confond tout. Le coach vous aide à trouver vos réponses. Le mentor, lui, a déjà pris la décision que vous êtes en train d'agoniser, et il vous dit ce qu'il en a tiré. Nuance énorme. Quand j'ai voulu ouvrir un bureau à l'étranger, je n'avais pas besoin qu'on m'aide à « clarifier mon intention ». J'avais besoin de quelqu'un qui l'avait fait, qui s'était planté sur le recrutement du premier country manager, et qui me dise : ne prends jamais quelqu'un que tu n'as pas vu bosser au moins trois mois en local.
C'est brutal, c'est direct, ça vous fait gagner deux ans. Le mentorat entre dirigeants fonctionne parce que l'autre parle depuis la même chaise. Il connaît la solitude de la décision, le trou au ventre du vendredi soir avant un plan social, la fatigue de faire semblant d'être sûr devant le comex.
2.Donner : le piège de l'ego qui rejoue ses vieux matchs
Quand vous mentorez, vous croyez transmettre. En réalité, la première tentation, c'est de raconter votre légende. « À ton âge, j'avais déjà… ». Stop. Personne n'a besoin de votre biographie. Un mentor utile pose plus de questions qu'il ne donne de réponses, et quand il donne une réponse, elle est datée, contextualisée, faillible.
J'ai accompagné pendant un an une dirigeante qui reprenait une PME familiale de 40 salariés. Mon réflexe au début : lui plaquer mes méthodes de scale-up. Catastrophe. Son terrain n'avait rien à voir. Chez elle, virer le beau-frère incompétent était un problème de famille avant d'être un problème de RH. Ce que j'avais à offrir n'était pas ma solution. C'était ma capacité à sentir où elle mentait à elle-même.
- Écoutez deux fois plus que vous ne parlez. Vraiment.
- Dites « je ne sais pas » quand c'est le cas. Ça vaut de l'or.
- Ne devenez jamais le décideur à la place de l'autre — vous n'assumerez pas les conséquences, lui si.
Le meilleur conseil qu'on m'ait donné, c'était une question, pas une réponse : « Tu ferais quoi si tu n'avais pas peur ? »— Claire M., dirigeante d'un groupe de services
3.Recevoir : encore faut-il accepter de se montrer nu
Et là, on touche au vrai obstacle. Un dirigeant qui se fait mentorer doit accepter de dire « je ne gère pas ». Devant un autre patron, souvent d'un secteur proche, parfois d'un poids comparable. C'est contre-nature. On passe sa vie à projeter la maîtrise, et on devrait, une heure par mois, exposer ses angles morts ?
Ceux qui n'y arrivent pas transforment la relation en foire aux vanités. Deux ego qui se congratulent. Zéro valeur créée. J'en ai vu des « binômes de mentorat » où les deux racontaient leurs succès à tour de rôle, ravis, sans qu'aucun apprenne quoi que ce soit. Du réseautage déguisé.
Le mentoré qui progresse arrive avec un problème concret et un peu honteux. « Mon associé et moi ne nous parlons plus qu'en réunion. » « J'ai peur de mon DAF. » « Je n'ai pas de trésorerie pour tenir jusqu'à mars et je fais comme si de rien n'était. » Ce niveau-là. Sinon, autant prendre un abonnement à un podcast de business.
4.La chimie, ou rien
Je vais être tranchant : la plupart des programmes de mentorat institutionnalisés ne marchent pas. Pas par manque de bonne volonté. Par manque de chimie. On vous « matche » sur un tableur, secteur X avec secteur X, chiffre d'affaires comparable, et on espère que la magie opère. Elle n'opère quasiment jamais sur commande.
Ce qui crée le lien, c'est autre chose. Une franchise partagée. Un même rapport à l'échec. Parfois deux tempéraments opposés qui se complètent — le fonceur et le prudent. La première séance, vous le savez en dix minutes : ça passe ou ça ne passera jamais. Si à la fin vous vous sentez jugé, fuyez. Si vous avez envie de tout déballer, vous tenez quelque chose.
Un conseil pratique : testez sur trois rendez-vous avant de vous engager. Pas d'obligation morale de continuer. Le mauvais mentor, celui qui parle de lui ou qui vous refile ses recettes périmées, fait plus de dégâts que pas de mentor du tout.
5.Ce que ça change vraiment, chiffres à l'appui de mon expérience
Je me méfie des études qui vous vendent le mentorat comme une potion magique. Mais je peux vous parler de ce que j'ai constaté. Sur une dizaine de dirigeants que j'ai suivis ou côtoyés dans ce cadre, les décisions lourdes se prenaient plus vite. Non pas mieux à tous les coups — plus vite. Quand vous hésitez six mois à trancher sur un dirigeant qui ne fait plus l'affaire, chaque mois coûte. Un mentor qui vous dit « tu le sais depuis longtemps, arrête de te mentir » vous fait économiser ce délai.
L'autre effet, moins mesurable : la solitude s'allège. Un patron qui a un pair à qui parler prend moins de décisions sous le coup de l'angoisse à 23 h. Ça, aucun tableau de bord ne le capte, et pourtant c'est peut-être le bénéfice le plus solide.
6.Le donnant-donnant qu'on n'ose pas nommer
Dernier point, et il dérange. On présente le mentorat comme de la générosité pure. Le sage qui transmet. C'est faux, ou incomplet. Celui qui mentore reçoit énormément. Il se force à formuler ce qu'il fait d'instinct. Il découvre des secteurs, des façons de penser qui l'irriguent en retour. Plusieurs fois, j'ai appliqué chez moi une idée soufflée par quelqu'un que j'étais censé « aider ».
Alors oubliez le schéma hiérarchique du maître et de l'élève. Deux dirigeants qui échangent avec honnêteté, chacun repart avec quelque chose. Et si vous hésitez encore à vous lancer, d'un côté ou de l'autre, posez-vous la vraie question : qui, aujourd'hui, ose vous dire ce que personne d'autre n'ose vous dire ? Si la réponse est personne, vous savez déjà ce qui vous manque.
