Vendredi, 9h. Le CODIR défile. Le DAF parle cash-flow, le DSI parle dette technique, le directeur commercial pose son chiffre du trimestre sur la table. Puis vient votre tour. Vous ouvrez vos slides sur la notoriété, l'engagement, le trafic organique en hausse de 34 %. Et là, ce silence poli. Ce hochement de tête qui veut dire « c'est joli, mais on passe à la suite ». Je l'ai vécu. Plusieurs fois. Ça pique.
1.Le problème n'est pas votre travail, c'est votre langue
Soyons honnêtes deux minutes. Le marketing produit souvent de vrais résultats. Le souci, c'est qu'on les emballe dans un vocabulaire que personne d'autre autour de la table ne parle. Impressions, reach, taux d'ouverture, part de voix… Pour vous, ça veut dire quelque chose. Pour le reste du CODIR, c'est du bruit.
Un DAF ne se lève pas le matin en pensant au taux d'engagement Instagram. Il pense marge, coût d'acquisition, retour sur investissement. Un DG pense parts de marché et valorisation. Tant que vous parlez « métier marketing » face à des gens qui pensent « business », vous serez traduit — mal — ou ignoré.
La bascule que j'ai fini par comprendre, tard : ce n'est pas au CODIR de faire l'effort de comprendre le marketing. C'est au marketing de se rendre compréhensible.
2.Reliez chaque euro dépensé à un euro gagné
La question qu'on vous pose vraiment, même quand elle n'est pas dite : « Qu'est-ce que ça nous rapporte ? »
Chez un éditeur SaaS où j'ai bossé, on avait un budget acquisition de 1,2 M€ par an. Pendant deux ans, on l'a justifié avec des dashboards remplis de MQL et de taux de conversion par canal. Résultat : à chaque arbitrage budgétaire, on était les premiers rabotés. Puis on a changé de récit. Une seule ligne au tableau : « 1 € investi en paid + contenu = 4,3 € de revenu signé sur 12 mois, avec un cycle de vente de 90 jours ». Là, d'un coup, le DAF s'est penché en avant.
Le calcul n'était pas parfait. On a dû assumer des hypothèses d'attribution, expliquer nos zones d'ombre. Mais on parlait enfin la même langue. Deux ou trois indicateurs qui comptent pour eux :
- Le CAC rapporté à la valeur vie client (LTV) — le fameux ratio LTV/CAC, qu'un DAF comprend d'instinct.
- La contribution du marketing au pipeline commercial, en euros, pas en leads.
- Le coût par lead qualifié comparé au trimestre précédent, avec la tendance.
Gardez vos métriques d'activité pour vos équipes. Elles sont utiles au quotidien. Elles n'ont juste rien à faire dans une réunion où l'on décide où va l'argent.
3.Arrêtez de tout présenter, choisissez un combat
Erreur classique : vouloir montrer que le marketing fait plein de choses. On aligne le SEO, les campagnes, l'event, la refonte de site, le podcast. Dix slides. Le CODIR décroche à la troisième.
Un CODIR ne retient qu'un message par intervention. Un seul. Alors décidez, avant d'entrer, ce que vous voulez obtenir. Une validation de budget ? Un arbitrage sur une priorité ? Un feu vert pour recruter ? Construisez tout autour de ça, et coupez le reste.
La première fois que je suis arrivé au CODIR avec une seule demande claire et un chiffre business à l'appui, j'ai eu ma réponse en huit minutes. Avant, je repartais avec des « on en reparle » qui ne venaient jamais.— Julien M., directeur marketing, secteur industriel
Ce que vous perdez en exhaustivité, vous le gagnez en poids. Et un directeur marketing qui obtient ce qu'il demande une fois sur deux devient vite quelqu'un qu'on écoute.
4.Faites des alliés avant la réunion, pas pendant
Une décision au CODIR se joue rarement dans la salle. Elle se joue avant, dans les couloirs, autour d'un café, dans un message envoyé la veille.
Le meilleur allié du marketing, c'est le directeur commercial. Si le pipeline se remplit grâce à vous, il a tout intérêt à le dire tout haut. Encore faut-il qu'il le sache, et qu'il vous fasse confiance. J'ai passé des déjeuners entiers à comprendre les objectifs de mes collègues des ventes, à leur montrer comment le marketing leur mâchait le travail. Le jour du CODIR, ce n'était plus moi seul contre le scepticisme ambiant. On était deux à porter le même chiffre.
Le DAF aussi peut devenir un allié, à condition de ne jamais lui cacher les mauvais chiffres. Une campagne qui plante, un canal qui ne convertit plus : dites-le avant qu'il ne le découvre. La crédibilité se construit là, dans la transparence sur ce qui rate. Un CMO qui arrive le comprend vite — c'est même l'un des chantiers des 90 premiers jours.
5.Assumez une part d'incertitude — sans vous cacher derrière
Le marketing porte un fardeau injuste : on nous demande une précision que personne n'exige des autres fonctions. Le DSI parle en jalons de projet, le DRH en climat social, et personne ne leur réclame trois décimales. Nous, dès qu'on avance un chiffre d'attribution, on nous cuisine.
Ma position : ne surjouez pas la certitude. L'attribution marketing est un art approximatif, tout le monde le sait au fond. Dire « voici notre meilleure estimation, avec cette marge d'erreur, et voilà comment on l'affine » inspire plus confiance qu'un chiffre trop propre pour être vrai. Un CODIR sent la poudre aux yeux à dix mètres.
En revanche, ne vous servez jamais de cette incertitude comme excuse pour ne pas mesurer. C'est la ligne de crête. Vous devez pouvoir dire « je ne sais pas encore, mais je saurai dans deux mois » — et tenir parole.
6.Le vrai levier : penser comme un membre du CODIR, pas comme le directeur marketing
Voilà ce que ça change vraiment. Le jour où vous cessez de défendre le marketing pour défendre l'entreprise, votre voix porte.
Concrètement ? Vous arrivez en réunion en ayant lu les chiffres du commerce et de la finance. Vous savez que le trimestre est tendu. Vous adaptez votre demande. Vous proposez de décaler une campagne coûteuse plutôt que d'exiger votre budget coûte que coûte. Vous montrez que vous voyez l'entreprise en entier, pas seulement votre périmètre.
C'est contre-intuitif. On croit qu'être écouté, c'est parler plus fort de son sujet. C'est l'inverse. Être écouté, c'est prouver qu'on pense au-delà de son sujet. Le reste — les slides, les KPI, les allers-retours — n'est que de la technique. Cette technique se rattrape en quelques mois. Le changement de posture, lui, prend plus longtemps. Mais c'est le seul qui compte.
Penser au-delà de son sujet, ça se travaille rarement seul. C'est aussi à ça que sert un réseau de directeurs marketing : entendre comment les autres ont plaidé leur cause, et ce qui est passé.
